Fallbeispiel 4

Bei der Vorbereitung einer Integrierten Versorgung sind Konflikte unvermeidbar. In dieser Zeit sind die aber besser zu managen als nach Unterzeichnung eines Vertrages mit den Kassen.

Dr. B. ist Chefarzt der gefäßchirurgischen Abteilung eines städtischen Krankenhauses in einem Oberzentrum mit rund 50.000 Einwohnern. Ende 2003 bat Dr. B. um Hilfe bei der Gründung einer Integrierten Versorgung im gefäßmedizinischen Bereich. Motiviert durch die neuen Möglichkeiten des Gesundheitsmodernisierungsgesetzes (GMG), besonders auch durch die Ein-Prozent-Regelung als Anschubfinanzierung, wollte er möglichst schnell einen entsprechenden Vertrag mit den Gesetzlichen Krankenkassen unter Dach und Fach bringen. Gleich im ersten Gespräch beklagte Dr. B. allerdings die Trägheit mancher seiner Kollegen, ein solches Projekt dann auch tatsächlich zu starten. In der Folge stellte sich dann heraus, dass bei den in Frage kommenden Kollegen zwar wirklich grundsätzliches Interesse vorhanden war, dass aber auch nicht alle bereits hinreichend über die Idee informiert waren.

Experten-Tipp

Von der Idee bis zur erfolgreichen Umsetzung Integrierter Versorgung sind es viele kleine Schritte! Hier das Stufen-Konzept, das ich für Dr. B. und seine Kollegen entwickelte:

1. Erstmals wurden weitere mögliche Teilnehmer einer gefäßmedizinischen Integrierten Versorgung (Kardiologen, Diabetologen, Angiologen, Neurologen, Radiologen, Nephrologen, Orthopäden, Augenärzte) definiert.

2. Diese Ärzte wurden von Dr. B. persönlich angesprochen und zu einem Vorstellungsabend eingeladen. Die gemeinsam mit Dr. B. entwickelte Präsentation wurde von mir moderiert. Ziel des Abends war, interessierte Kollegen zur weiteren Zusammenarbeit zu motivieren.

3. Das nächste Treffen war im Sinne der Zielfindung aufgebaut. Die Teilnehmer hatten Gelegenheit, ihre persönlichen Ziele einer Integrierten Versorgung zu erläutern. Hieraus wurden gemeinsame Ziele definiert.

4. Die Zieldefinition zeigte klar, dass die hoch motivierte Gruppe von Vertragsverhandlungen mit den Kassen noch weit entfernt war. Deshalb vereinbarten die Teilnehmer, die Zusammenarbeit künftig besser zu strukturieren.

5. Bei weiteren Treffen wurden gemeinsame Leitlinien inklusive clinical pathways für die Behandlung bestimmter Krankheiten (etwa pAVK; Thrombose) erarbeitet. Die Diskussion über medizinische Themen war gerade für den Beginn der Kooperation sehr gut geeignet, sie schaffte nämlich das nötige Vertrauen untereinander.

6. Die weiteren Inhalte für nachfolgende Treffen wurden danach auf die individuellen Ziele abgestimmt:

   • Die Optimierung der Kommunikationskultur (Patientenbegleitbrief),

   • Öffentlichkeitsarbeit,

   • Patientenschulung und

   • Hausarztintegration.

Noch dauern diese vorbereitenden Arbeiten an, doch stehen die Vertragsverhandlungen mit den Kassen nach rund zwei Jahren intensiver Vorbereitungszeit nun unmittelbar bevor, die "road map" erwies sich als richtig.